摘 要：通過總結項目實際操作經驗，對國際石油工程EPCC總承包項目管理從設計、采辦、施工、試運等環節中涉及成本控制的關鍵要素進行了分析和探索，剖析了導致成本失控的主要原因，提出了應對措施。設計環節要加強項目計劃控制，準確判斷項目實施難度，確保按期完工；現場做好記錄，加強索賠力度。采辦環節要加強設計管理，減少設計原因導致的采辦失誤；在合同中約定調價公式，規避價格上漲風險；嚴格按照標書要求的短名單詢價；嚴格產品質量檢驗；重視物流清關工作。施工環節要規避施工設備資源調配失當、當地勞工無法滿足要求、分包商管理失控、不熟悉當地施工要求和標準、不熟悉當地安全環保要求等問題。在試運及其他環節要認真準備，做好相關工作，消除有可能導致成本失控甚至超支的因素。
關鍵詞：國際石油工程；總承包項目；成本控制；設計支持；催交催運；施工組織
隨著中國“走出去”戰略的大力推進，特別是黨的十八大之后提出的“一帶一路”倡議得到國際社會熱烈響應，中國工程總承包企業對外承攬工程呈現強勁發展趨勢。新簽合同額從2010年的1344億美元增長到2017年的2652億美元，完成合同額從2010年的944億美元增長到2017年的1685億美元，基本上是7年翻一番。
以三大石油公司為代表的中國石油工程企業也走出國門承攬了大量工程項目，但由于石油工業本身的復雜性，加之國際石油工程長期被西方工程公司壟斷，項目實施標準和話語權被西方公司掌握，中國石油工程企業“走出去”并不順利，部分項目出現巨額虧損。項目所有問題最終都體現在成本上：成功的項目通常是成本可控，現金流充裕，最終實現利潤變現；失敗的項目一定表現為成本失控，現金流枯竭，最終出現虧損。成本控制，就是通過各種措施確保把每一個單項的成本控制在投標報價水平之內；而成本失控，就是某些單項的成本遠超出投標報價的金額，其他單項的盈利不足以彌補失控單項的虧損。
本文在總結項目實際工作經驗的基礎上，對國際石油工程EPCC總承包項目的設計、采辦、施工、試運等多個關鍵環節成本控制進行分析和探討。
1設計環節
國際石油工程EPCC項目中的設計環節一般被稱為詳細設計，其成本在工程項目總合同額中所占比重一般不會超過8%。該環節往往沒有引起承包商的足夠重視，等到最終出現巨大漏洞才發現是設計環節的問題，為時已晚。
設計環節的成本主要由設計費和現場提供設計支持的人工費兩項構成。前者在投標報價階段設計院一般會給出一個總價，而總承包商向業主的報價往往高于設計院報價，因此設計費較容易控制，很少超標。對于現場設計支持所需費用，設計院的通常做法是報出人工時單價，不會給出總價，因而很容易出現費用超標，主要表現在以下兩方面。
1）工期超期，導致現場服務的人工時增加。國際石油工程總承包項目能夠完全按時完工的較少，由于業主、第三方、不可抗力、承包商、供貨商、分包商等造成的各種原因都可能導致工期延誤。當然，工期延長并不必然導致設計現場服務的人工時大幅增加，這要看后期的工作是否涉及較高的技術含量，需要更多的設計支持。
2）對現場服務所需的設計力量估計不足。由于承包商在投標階段低估了現場工作的技術難度，或者中途修改了設計，導致現場所需設計人員數量遠大于投標階段的估算。
為確保設計費可控，可采取如下措施。
1）加強項目計劃控制，確保按期完工，至少要保證技術含量高、對設計支持依賴性高的主體工程按期完工，以減少設計人工時的增加。
2）對項目實施難度要有準確判斷，可參照同一業主同一地區類似項目的實際工期，準確估算項目實施所需的工期。在按照業主要求工期制作項目投標實施計劃時，設計支持費用要按實際可能的工期測算。
3）如果條件允許，可以要求設計院報出含現場支持的設計費總價。這種報價是雙刃劍，雖然總承包商把費用超支的風險轉移給了設計院，但可能出現兩個副作用：一是設計院承受風險能力較弱，會把總價報得偏高，降低了投標競爭力；二是為了節約費用，設計院會盡可能減少現場服務人數和時間，這可能會降低現場服務質量。為了杜絕這些問題，需要雙方簽訂完備嚴謹的合同，并嚴格執行。
4）現場做好記錄，加強索賠力度。有很多工期延誤、設計變更是由于業主原因或第三方原因造成的，通過及時準確地搜集和保存資料，認真研究合同，有理有據地索賠，可回收或部分收回設計現場超支費用。
2采辦環節
采辦在EPCC項目中所占份額大，含主材項目的采辦環節費用一般占到總成本的50%以上，不含主材項目的采辦費用也要占總成本的20%～30%，是項目成本控制的關鍵環節。采辦費用超支的主要因素包括以下環節。
1）設計原因導致采辦失誤。在投標階段少算、漏算設備材料需求量，或者在實施階段多算、錯算設備材料需求量，這些都是導致項目采辦成本失控的重要原因。例如，中東某油田產能建設項目，實施階段采購的閥門數量是投標階段測算的閥門數量的3倍以上，僅此一項就多花費數千萬美元。又如北非某項目，設計開出的電纜數量在實際使用時僅用了一半，剩余的來自法國的世界頂級電纜堆在撒哈拉沙漠里任憑風吹日曬。
2）原材料價格上漲。投標階段詢價時，供貨商一般給出的是30天左右的報價有效期，而實際項目從投標、簽約再到實際采購的時間往往是一年以上，采購時往往要重新談價，投標時的價格常常會包不住。例如，北非某管道項目于2007年底投標并簽約，恰逢2008年鋼材價格暴漲，導致鋼管的實際采購價與投標價出現近1億美元價差。
3）投標階段未詢到準確價格。例如，中東某項目投標時，針對高壓電動閥向業主短名單公司及產地詢價，沒有得到反饋，遂用該公司在中國的廠家報價測算總價。實際執行項目時，業主嚴格按標書要求產品原產地，不認可同一公司在中國的廠家供貨，導致成本超支30%。又如中東地區另一項目，投標階段未尋到標書要求的產自德國的大功率高速泵報價，遂用另一種同樣可滿足工程要求的產自日本的高速泵代替，項目執行時雖然歷經艱難得到業主批準，但耽誤工期10個月，由此也帶來了巨額損失。
4）產品質量出現缺陷。例如，中東某項目由于現場質量檢驗不嚴格，來自韓國的鋼板出現重大質量問題，被現場監理要求退回。由于項目部與供貨商簽署的合同有重大缺陷，項目方無法索賠，不得不從同一廠家（該廠家在業主供貨商短名單內）重新采購，不僅采辦費用大幅超支，還導致工期嚴重滯后，項目出現虧損就不意外了。
5）采辦物流滯后或超支。例如，北非某項目由于承包商在采購自中國的貨物中夾帶大量中國食品，物資在海關被扣留3個多月，不僅產生了巨額的港口倉儲費和罰單，還耽誤了工期，僅此一項成本就增加了400多萬美元。又如東非某項目，由于采辦工作滯后，為趕工期不得不空運，導致運輸成本超支80萬美元。
為規避上述風險，確保采辦環節不僅不出現虧損，還要成為EPC項目盈利的重要組成部分，應該采取如下措施。
1）加強設計管理。在投標階段，要選擇實力雄厚的專業設計院參與，對設計人員提出的工程量單，要請有經驗的施工人員和采辦人員復核，確保不出現大的漏項或缺項。在項目實施階段，要有有經驗的采辦人員深度參與請購文件的審核，確保請購文件的準確并及時提供。另外，選擇設計單位應不局限于中國企業，更不要局限于系統內企業，最好選擇在當地有實施經驗，并為該業主服務過的設計公司。例如，東南亞某天然氣管道項目，承包商選擇了西方某公司在當地的分公司，該公司長期為同一業主提供服務，這樣設計就沒出現大的紕漏。
2）在合同中約定調價公式，規避價格上漲風險。一般來說，業主對于調價非常抵觸，會想方設法阻止調價。如果標書中明確不能調價，投標時就要預估工期范圍內主要原材料、人工及匯率的價格走勢，提前將有可能增加的成本打進報價。北非某管道項目，盡管2008年鋼材價格暴漲導致鋼管采購大幅度超支，但由于在合同中預先約定了調價公式，價格上漲因素得到了很好的消化，為項目最終實現盈利提供了保障。該項目在準備啟動調價之前，進行了充分調研，發現調價公式一直有，但之前從未有中國公司調價成功過。經過項目部嚴格按照合同據理力爭，最終實現了鋼管調價。
3）嚴格按照標書要求的短名單詢價。如果無法獲得業主短名單供貨商報價，或者認為用業主短名單報價將使投標價格偏高，缺乏競爭力，項目部不得不用替代的供貨商，則可能招致兩方面的風險，一是業主認為標書不合格，失去競標資格；二是一旦中標，這些供貨商或廠家不被認可，采辦價格將超支。為規避風險，一是向業主澄清是否可用其他供貨商替代，并將實際采用的供貨商在標書中列出；二是調研分析該業主以前的供貨商情況。例如西非某管道項目，業主也給出了供貨商短名單，全部來自西方，但該業主以前的項目鋼管大部分來自中國，少部分來自當地廠家，因此，業主接受中國廠家是一個大概率事件，這個風險不大。又如中東某項目，經調研，業主以前幾乎沒有采購過來自中國的產品，就連世界著名品牌的中國產地都不認可（例如，西門子電機要求產自德國，產自上海的產品不被認可），這種情況就不要冒險采用來自中國的供貨商報價。
4）嚴格產品質量檢驗。不要迷信世界著名廠家或品牌，在缺少監督時他們一樣會出現質量問題?？梢赃x擇世界知名的第三方檢驗機構參與檢驗，同時承包商也要派有經驗、有資質的人員駐場檢驗。
5）重視物流清關工作。一方面要派人駐場催交催運，確保供貨商按期發貨，另一方面要選擇合格的內陸運輸和報關清關代理。此外，要嚴格遵守項目所在國和海關的規定，不要夾帶違禁品，認真準備報關文件，不要在報關文件上出現低級錯誤。
3施工環節
施工是中國承包商控制力較強的環節，也是中國承包商在設計、采辦不占優勢的情況下核心競爭力所在。但施工環節仍然非常容易出現成本超支，中國石油工程企業在施工環節通常所犯錯誤主要體現在以下幾個方面。
1）施工設備資源調配失當。中國企業在國內組織工程項目實施通常較為得心應手，一個重要原因是國內資源豐富，調配起來方便快捷。而國際項目受制于當地條件及法律要求，常常難以調配資源。具體表現為設備不足，購買或融資租賃周期長，導致施工延誤、費用超支。特別是國有企業，從審批、采購、海運、清關、內陸運輸，到達現場往往工期已過去1～2年?，F場租賃則往往價格高，甚至根本租不到滿足要求的設備。例如，南美某項目，融資租賃的設備抵達現場比計劃落后10個月，而當地根本租不到適用的挖掘機和吊車。
2）中方施工人員無法按期抵達現場，當地勞工無法滿足要求。一方面，項目所在國對外國工人進行限制，發放外國人工作簽證都會有比較復雜的程序。另一方面，無論在非洲還是中亞，或者中東，政府都要求最大限度地使用當地勞工，但很多當地勞工的技術素質無法滿足項目要求。這也是導致施工效率低下，最終成本超支的原因之一。如果不提前謀劃，等到計劃開工時間就會發現現場無人可用。例如中亞某煉化項目，所在國對外國勞工控制很嚴，辦下來的勞工指標遠不能滿足要求，于是就從國內派遣大量工人以旅游簽證或商務簽證的形式前來工作。為了應付當地移民局的檢查，現場勞工常常東躲西藏，不僅施工效率低下，而且極大地損害了中國公司的形象。相反，南美某管道項目深入研究了當地法律要求，制定了充分利用當地分包商的策略，現場中方員工極少，項目得以順利實施。
3）分包商管理失控。石油工程承包企業在境外承攬項目，常常將一部分工作量分包給當地企業，這一方面是滿足當地政府屬地化要求，也是降低成本的一個手段。因為一般來說，當地人工成本低，更熟悉當地資源，理論上能夠降低成本。但是，如果沒有認真調查當地分包商的履約能力，對當地分包商缺乏有效制約手段，有可能造成分包商失控，項目工期滯后、成本超支，甚至引發訴訟。另外，中國承包商通常會帶一些中國分包商到境外工作，這些中國分包商很可能對當地情況沒有進行認真調查，工作范圍模糊不清，他們按照國內慣例來做，對外的交往和協調都依賴總包商，一旦發現成本超支有可能虧損，就以退出項目為手段威脅總承包商，要求增加費用。由于重新尋找分包力量需要更長時間和更多成本，在工期緊、工期延誤將面臨巨額罰款的情況下，總承包商只有接受分包商的條件。除此之外，分包商所招聘的大量中方勞工也會因薪酬、勞動條件以及某些人的煽動等鬧事，嚴重干擾施工的正常進行，從而導致施工成本大幅超支。更不用說，這里面可能含有潛在的不正當利益輸送。
4）不熟悉當地施工要求和標準。在國外實施的項目中，有些標準高于中國標準，有的標準并不比中國標準高，還有些標準并不合理，但由于歷史的原因項目所在國把它保留下來了，那就必須執行。執行標準沒有通融余地，這是嚴謹的業主和工程公司應該遵守的準則，但很多工程公司并沒有認識到，中方施工人員因馬虎潦草的壞習慣，可能使項目最終達不到標準。例如，中東某項目中，工人被要求砌一堵門衛房的墻，這是一個非常小的單體工程，沒有什么技術含量，可每次砌完一堵墻，監理就要求推倒重來，工人幾次三番不得要領。后來監理提醒去看合同附件中當地規范要求，原來當地規定砌墻必須完成1米高度后停留5小時再接著砌。其實目前混凝土已經不需要那么長時間凝固，也許這是一個過時的規定，但其規范沒有更新，只能照此執行。
5）不熟悉當地安全環保要求。由于安全環保不合格導致的停工、罰款是施工費用超支的重要因素。雖然說中國的環保要求越來越嚴，但國外每一個地方的環保要求都有其特點，南美的熱帶雨林、東非的自然保護區、中東的戈壁沙漠、北非的地中海沿岸，都有不同的環保要求，不能以國內經驗想當然。例如，在北非某國的沙漠地帶有很多長輸管道是露天敷設的，當地國家石油公司的施工管理辦法要求大型機械設備通過這些露天管道時，一定要事先用鋼板搭橋。某項目施工隊圖省事，僅用推土機推一些沙子蓋在管道上。有一次推土機手操作失誤，推土機的“鐵手”直接撞到了管道，導致原油泄漏，大火燒了10個多小時。項目因此被業主勒令停工30天，并為應急救援、修復管道、恢復環境、罰款等花費巨額資金，該項目最終出現虧損就不意外了。
為了規避上述風險，正常完成施工組織計劃，中國承包商需要加強國別研究，投標前必須對當地的法律、規則、市場等認真研究，提前布局；對設備的購置、租賃等早做準備；對中方員工、外籍員工、當地員工的安排也要早做規劃；盡量少帶中國分包商，如果確實需要也要做好盡職調查，簽好合同，確保分工和職責明確；熟悉當地的施工、環保、安全要求，尊重當地文化習俗，嚴格執行當地的安全環保規定，確保安全生產。
4試運環節
試運環節雖然占用的時間和金額都很小，卻是確保項目能夠順利交工的關鍵環節，十分重要。中國石油工程承包商常常忽視這個環節，投標時對試運估算的時間和投入的資源往往不夠，價格測算不足。試運前撰寫的試運手冊簡陋粗略，試運過程不認真對待，導致試運時間延長、費用超支的項目比比皆是。更嚴重的是，由于試運工作馬虎潦草，項目遲遲無法交工，尾款無法回收，損失巨大。因此，試運環節必須聘請專業的團隊撰寫手冊，由專業的團隊組織試運工作，總承包商應深度參與其中。
5其他環節
除了設計、采辦、施工和試運，還有一些無法歸入上述環節的工作程序有可能導致成本失控甚至超支，主要包括以下內容。
1）財稅策劃。如果總承包商對項目所在國的財稅體系不清楚，沒有科學的財稅策劃方案，不僅會多交稅，還有可能引來巨額罰款。比較容易忽略的稅種有預扣稅、關稅、企業所得稅等。建議投標前聘請專業的會計師事務所出具稅務策劃報告，選擇合適的責任主體投標和簽約，一旦項目開始實施，就要在嚴格執行當地稅法的基礎上充分利用財稅策劃方案，合理合法避稅。
2）公共安全。我國在海外的石油工程項目往往位于社會公共安全形勢不穩定的非洲、中東、拉美等地區，公共安全一旦出事就是大事。在尼日利亞、蘇丹、埃塞俄比亞等地區，中國石油工程企業都曾經因為公共安全問題遭遇慘重損失。因此，建議我國企業投標前必須進行公共安全評估，采取科學合理的安保措施，有切實可行的應急預案，只有這樣才能確保項目成本可控。
3）社會責任。作為負責任的石油承包企業，中國石油工程公司在維護中方利益的同時，也應尊重當地人的利益、文化和習俗，處理好社區關系，增進當地的福祉，樹立良好的中國人和中國企業形象。只有這樣，才能保證項目最終盈利，企業在當地可持續發展。
國際石油工程項目的設計、采辦、施工、試運、公共安全、財稅策劃、社會責任等每一個環節的成本控制都必須重視。只有重視每一個環節的成本控制，才能保證整個項目的成本控制，最終實現項目盈利的目標。
