港珠澳大橋是中國第一次在外海的沉管隧道工程，面臨的是成與不成的問題。作為業主而言，要找到有足夠施工能力和化解風險能力的承包商，這是采用設計施工總承包方式的關鍵出發點。
21世紀經濟報道記者從2014年開始持續關注港珠澳大橋的建設，曾經多次、多方聯系港珠澳大橋管理局采訪，均未果。在采訪港珠澳大橋控制性工程—島隧工程之外，總感到沒有深入“業主”層面的采訪是一個巨大遺憾。
港珠澳大橋管理局自2010年5月成立后一直隱沒在媒體的視野之外，局長朱永靈此前一直不接受媒體的采訪。知情人告訴記者，朱永靈每天有記日記的習慣，他多次表示，建設港珠澳大橋是一個艱難過程，現在還不是評價港珠澳大橋是否成功的時候，港珠澳大橋要在大橋通車經過十年的檢驗后評價才比較穩妥。
歷經八年，在為港珠澳大橋準備第三個專題報道的時候，因涉及到國際伙伴關系議題，21世紀經濟報道記者再次向大橋管理局申請采訪。出人意料，大橋管理局接受了采訪請求，由港珠澳大橋管理局局長助理、計劃合同部部長高星林接受采訪。
高星林
港珠澳大橋管理局位于幌傘頂山腳下，低層園林式的白色建筑情愫典雅。高星林在他的辦公室接受了采訪。除了介紹“構建同舟共濟的伙伴關系”這一議題之外，他還向21世紀經濟報道記者介紹了朱永靈局長帶領的團隊在港珠澳大橋前期（工作小組期間）制定的多項規劃，以及為何港珠澳大橋采取設計施工總承包模式，并將實施這一模式提高到港珠澳大橋建設“成敗”的高度。
高星林是教授級高級工程師，2008年底調入港珠澳大橋前期工作小組辦公室（港珠澳大橋管理局前身）工作至今，歷任計劃合同部招標主管、副部長、部長，現擔任港珠澳大橋管理局局長助理、計劃合同部部長。
高星林表示，港珠澳大橋建設的一個目標是，對標國際，要與世界最高水平跨海通道一拼高下，使之成為港珠澳三地乃至國家的一張新名片。
“我們提出以‘工業化制造’方式建造港珠澳大橋，將海上施工作業最大限度的轉化為陸地施工作業?？梢哉f，在世界跨海大橋的建設史上，‘工業化制造’在港珠澳大橋第一次全面應用和嘗試。” 高星林說。
建立三地政府共建共管的決策機制
《21世紀》：港珠澳大橋作為世界級的超大型跨海集群工程，加之橫跨香港、珠海與澳門三地，如何進行項目設計以及實施運作？因為之前在國內并無范例可借鑒。
高星林：2004年初，也就是在2009年港珠澳大橋先行工程招標的前六年，朱永靈局長帶領團隊組建了港珠澳大橋前期工作協調小組辦公室。一共十三人組成的精干團隊，蘇權科任總工程師、余烈任副局長、張勁文任工程總監、蘇毅任局長助理、段國欽任部長等，這都是當時的核心團隊成員。
朱永靈局長帶領團隊做的首要任務就是確立了港珠澳大橋的建設目標。在港珠澳大橋前期工作小組辦公室時期，團隊在研究了世界范圍內有影響力的超級工程的基礎上，包括文獻與實地考察后，完成了對港珠澳大橋的構想、工程可行性研究報告與管理規劃三大任務。團隊明確提出了港珠澳大橋建設的三大目標：第一是建設世界級的跨海通道；第二是為用戶提供優質服務；第三是成為地標性建筑。每個目標均具有豐富及深刻的內涵和要求，得到了三地政府和港珠澳大橋中央專責小組的高度認同，2009年在中央專責小組第二次會議上討論通過。
建設世界級的跨海通道意味著把港珠澳大橋放在世界跨海通道的視野下，對標國際，要與世界最高水平跨海通道一拼高下；為用戶提供優質服務，就是強化需求引導，充分把握大橋建成以后的“人本化”的服務功能；而成為地標性的建筑，是引入建筑元素包括文化，使之成為港珠澳三地乃至國家的一張新名片。
目標帶動，規劃先行。為實現港珠澳大橋的建設目標，基于全壽命周期集成管理和價值工程理念，借鑒土木建筑行業和其他行業優秀成果，團隊前后花了差不多六年的時間，幾易其稿，制定了《港珠澳大橋主體工程建設項目管理規劃》，包括《跨海大橋品質規劃》、《港珠澳大橋信息化建設規劃》、《港珠澳大橋質量管理規劃》以及《港珠澳大橋招標管理規劃》等具體規劃，為港珠澳大橋建設提供了理論和總體框架指導，奠定了科學的制度基礎。
《21世紀》：港珠澳大橋初始階段就以全球范圍內最高水平的超級工程為坐標，這是遠見。除了四大規劃之外，大橋管理局在操作層面首先要面對的是不是多元體制的復雜性？
高星林：是的。港珠澳大橋是在一國兩制多元體制下修建連接三地的跨海大橋項目，面對不同的法律制度、政府管理、技術條件以及社會環境與文化的差異，包括三地政府在建設理念上的差異，確實給工程帶來從未有過的不確定影響。
針對這些復雜情況，中央政府牽頭研究建立了三地政府共建共管的港珠澳大橋創新決策機制，建設管理采用“專責小組——三地政府聯合委員會——項目法人”三個層面的組織架構，其中專責小組由國家發展和改革委員會牽頭，國家有關部門和粵港澳三方政府參加，主要履行中央政府層面的職責，協調項目建設過程中涉及中央事權和影響建設的相關重大問題。項目法人成立前，前期由香港方牽頭管理。建設期，三地政府聯合委員會由廣東省政府作為召集人，粵港澳三地政府各派3名代表共同組成，代表三地政府協調、解決項目建設和運營過程中涉及的重要問題。項目法人即大橋管理局，由廣東省牽頭、粵港澳三方共同組建，負責大橋主體工程部分的投資、建設和運營管理。此外，三方政府還共同成立了跨界通行政策協調小組、跨境環境保護協調小組以及應急管理聯動機制專責小組等。
設計使用年限采用最長年限
《21世紀》：三地聯動給大橋建設的管理帶來挑戰，這也是之前沒有遇到過的。你們會遇到哪些需要面對的問題，比如設計標準？
高星林：是的，首先是標準規范。港珠澳大橋跨越香港、內地和澳門地區，為保證大橋按統一標準建設，大橋管理局組織設計、咨詢聯合體及科研單位等收集三地及世界范圍內現有相關規范，決定按照“就高不就低”原則確立項目技術標準體系，其中，港珠澳大橋的設計使用年限采用了最長年限120年的英標，混凝土技術指標采用了標準最高的歐標，行車道寬度采用了大陸3.75米標準等。在高標準的框架內，確保港珠澳大橋的建造品質。
《21世紀》：120年設計使用壽命及跨境隧-島-橋集群工程的建設，初始階段你們如何評估風險？
高星林：我們系統性地分析了建造港珠澳大橋有哪些風險。簡單地講，橋梁建設部分是“好”與“更好”的范疇，通過什么途徑和方式怎樣實現做得更好、更有品質。具有特殊性的是沉管隧道施工，面對的是“成”與“不成”的問題，因為國內設計與施工單位均沒有在外海條件下建設沉管隧道的經驗，也包括工程監理和大橋管理局本身。在一個全新的領域如何評估風險，確實是一項未知結果的挑戰。
《21世紀》：基于三大目標，采用什么方式與途徑才能夠實現目標？
高星林：這涉及到港珠澳大橋的建設理念和指導方針。項目總設計師、國家勘察設計大師孟凡超先生總結提出了“大型化、工廠化、標準化和裝配化”理念。全面實現“四化”工法是項目總體設計理念，后來管理局團隊在此理念基礎上，在每一個招標項目的具體策劃的過程中，從思維上提升認識，提出以“工業化制造”方式建造港珠澳大橋，以適應工程復雜建設條件、保證施工安全和航運安全、確保工程建設質量品質、最大限度減少現場工作量、減少海中作業時間，將海上施工作業最大限度的轉化為陸地施工作業，降低施工安全風險，保證質量，保障工期。
港珠澳大橋的橋梁、隧道和海中人工島的主要構成部分都是采用工廠化方式制造的，包括180米長的沉管管節、埋在海床底下的沉臺（橋墩），都是以工廠化的生產方式完成后運到現場安裝。以及105米高、2600噸重的海豚塔也是在工廠總體制造拼裝完成后運到現場完成整體吊裝的，如同搭積木一樣?？梢哉f，在世界跨海大橋的建設史上，“工業化制造”在港珠澳大橋第一次全面應用和嘗試。港珠澳大橋建設的實踐證明，“工業化制造”的生產方式有利于保障大型跨海工程建設的施工安全、質量安全、品質安全，符合該類工程的實際需求及發展趨勢，對今后世界超大型交通基礎設施建設具有開拓性、示范性的意義。
《21世紀》：頂層設計來自業主的眼界和視野，決定了這個工程未來。
高星林：對。業主對工程項目的定位，業主的思想和在組織管理中的胸懷，決定了超級工程的成敗與水平。港珠澳大橋是一個具有國際視野的國際工程項目，我們具有全球視野、跨域思維，立足自主創新，積極引入國外大型建設項目的管理理念，以及國際國內前沿最新技術，跨行業、跨領域學習和借鑒，綜合集成國內外各相關行業的技術和管理經驗。我們以問題導向和目標導向，一部分通過原創創新，一部分通過消化、引進、吸收、再創新之后完成的，一部分是被逼出來的創新，完成最終的任務和跨越。
設計施工總承包是成功的關鍵
《21世紀》：談到模式的構建，港珠澳大橋采取了設計施工總承包模式，為什么？
高星林：相對而言，目前全球范圍主要有兩種模式：第一種是設計與施工分離招標方式，第二種是設計施工總承包招標方式。設計與施工分離是在完成施工圖設計后進行工程施工招標，設計單位不會過多考慮施工單位的施工能力與設備狀況，只要按法定程序通過設計審查即可。至于施工單位做得成與不成，好與不好，則與設計者沒有太大法律責任關系，工程的經濟性、工期等等都由業主承擔。而設計施工總承包則是使設計與施工聯動，最大的好處是在施工單位能做什么、不能做什么以及工法、裝備能力等為引導下進行設計，包括對大量的技術創新難點的辨識，這對于有極高難度、風險極大的海洋環境下施工的工程尤為重要。
我們對國外現有的海峽通道進行了比較全面的考察，比如厄勒海峽通道（2000年5月完工）、韓國釜山巨濟海峽通道（2010年竣工）等工程，發現這些工程無一例外都采用了設計施工總承包的方式。在調研的基礎上，我們提出港珠澳大橋7.44公里島隧工程（包括東西兩個人工島和連接部分）作為一個整體，采取設計施工總承包方式實施的構想，之后經過了大量的論證。招標策劃則經歷了兩年的時間，這在其他項目招標中是完全不可想象的。而港珠澳大橋有關的大型招標，差不多都經歷了這樣的策劃過程。
《21世紀》：主管部門對設計施工總承包模式是什么意見？
高星林：行業主管部門很支持，交通運輸部給予了充分肯定。因為之前在國內都是采取設計與施工分離的方式，原因既有強大的設計能力，又有強大施工能力的企業集團很少，而國外有很多，一個企業具有全產業鏈的資源配置，除了設計能力、施工能力之外還可以搞運營。所以2006年，當時的交通運輸部先在全國幾個?。◤V東、湖北、江蘇等）進行設計施工總承包的試點，摸索這個模式在中國應用的可行性，以及對法律法規要進行哪些完善。但是試點不是很成功，所以后來交通運輸部暫時就沒有大范圍推廣。
《21世紀》：試點不成功的主要原因是什么？
高星林：主要還是市場發育程度不夠，市場機制不夠健全，市場企業風險意識不夠，業主對風險劃分也不盡合理，以至于設計施工總承包演變成“設計施工都不包”（最后全部風險由業主承擔）或“設計施工都包” （最后全部風險由承包人承擔）。工程的整個概算無法控制，“超概”“超工期”問題比較突出。設計施工總承包的核心在于兩點，首先是風險合理劃分，這是核心基礎；其次是一次權力再分配，意味著業主要讓渡相當大的權力給總承包商，需要業主有足夠的胸懷和視野，加上當時設計施工總承包的有關法律法規并不健全，業主的管理習慣也并不支持，所以一般業主都是非常審慎的。
《21世紀》：港珠澳大橋恰恰采取了設計施工總承包模式，當時是基于什么考慮？
高星林：最重要的是基于風險控制的考慮。港珠澳大橋是中國第一次在外海的沉管隧道工程，面臨的是成與不成的問題。管理之道在于借力，作為業主而言，要找到有足夠施工能力和化解風險能力的承包商，這是采用設計施工總承包方式的關鍵出發點。記得2010年5月12日在珠海，當時我代表大橋管理局向三地委員會的代表匯報，香港方面由于之前有過設計施工總承包的經驗，所以還比較認可。但是內地方面希望論證充分一些，擔心選擇這種模式后無法控制工期與造價，也擔心名義總承包實際上都不包，還擔心設計失去獨立性，成為設計施工方的工具，這些都是當時的擔心顧慮所在。
《21世紀》：唯一沒擔心的就是工程成與不成？
高星林：倒不是這么想。大家都希望工程順利干成，但當時大家確實對后來沉管隧道實施中的困難和風險沒有現在這個認識，對這個問題考慮得并不充分。但是交通運輸部對引入設計施工總承包很支持，尤其是馮正霖副部長，他一直在推動設計施工總承包模式，希望培育有國際競爭能力全產業鏈的施工企業，所以馮部長希望我們能夠大膽地創新并走出一條路。他多次說過，“創新要允許失敗”，如果沒有他的理解和支持，我們還不知道要經過多少波折。
2010年7月12日，我記得我跟隨朱永靈局長到交通運輸部參加了專家評審會，主要是評審設計施工總承包模式和招標方式和合同。按規定，原本在省交通運輸廳備案就可以了，但是廣東省交通運輸廳鑒于關涉重大，為審慎起見，還是報給部里，并建議專門召開專家評審會。在我印象里，這應該也是交通運輸部第一次為一個具體項目備案招標文件召開專家評審會。
《21世紀》：當時似乎對設計施工總承包的模式還是有質疑？
高星林：更多的還是重視和慎重。三地政府和廣東省交通運輸廳一直都很支持，主要是總承包在交通行業相對是新生事物，而且之前的經驗教訓不少，大家都希望對工程負責，把模式、機制構建好，很重視也很慎重，擔心也是正常的。無論是選擇哪種模式，一定選擇最適合的相對最優方式。設計施工總承包是在一定的邊界條件下做出的選擇。另外，去年我和我的一位老師探討總結歸納為，業主的思想決定項目的成敗，承包人的作為決定工程的品質，項目的平臺和利益相關方的獲得感決定了項目的聲譽。實際上業主為此也承擔了很大的責任和風險。如現在評價港珠澳大橋島隧設計施工總承包模式的成功，實事求是地說，如果沒有中央政府、三地政府和行業主管部門的巨大支持，沒有朱永靈局長帶領的管理局團隊的遠見與堅持，就不可能走到今天，就不可能有今天的成功。
為何央企是承包方目標的首選？
《21世紀》：港珠澳大橋設計施工總承包，管理局最后選擇了中交集團。最初你們是如何考慮的？
高星林：選擇中交集團是評標專家委員會依法評審的結果。設計施工總承包模式確定后，面向誰招標以及標段如何劃分又是一個很大的問題。首先是面向誰招標的問題?；谠O計施工總承包模式的構建，我們在制定招標策劃中，將國資委直管的中央企業作為項目的首選目標，因為一流央企不僅有資源整合的優勢、人才技術的優勢、技術創新的優勢，關鍵是面對不確定性和極端困難時具有顧大局、講政治的敢于擔當的精神。之后的經歷驗證了我們的判定：特別是在E15沉管發生“回淤”問題后，為了保證工程的質量，中交集團曾“兩進三出”施工現場安裝，充分顯示了央企的責任感、對風險的把控能力以及快速調動資源的整合能力。這些事，也只有這些一流的央企，才能在關鍵時刻做到這一點。這也證明我們的選擇是完全正確的。當然，這些與廣東省委省政府、交通運輸部和相關各方的極其鼎力的支持是分不開的。
《21世紀》：招標中還有非交通領域的企業參與，你們是如何考慮的？
高星林：因為工程的世界級難度，港珠澳大橋沉管隧道工程又是首創工程，我們沒有把眼光局限于交通行業。第一輪考察進入視野的有中交集團、中國鐵道建筑總公司、中國中鐵工程總公司、中國水利水電建設集團、中國冶金科工集團有限公司、中國建筑工程總公司等9家央企和2家地方國企。我們把問題、選擇模式以及設想文件發給他們并聽取意見。一個多月后回收了企業第一輪反饋意見，中交集團、中國鐵建、中國鐵工反饋最積極，對工程的研究也最深，其中也有表態不參與的?；诜答佉庖?，我們評估其業績及水工方面的經驗，招標最后從11家企業收縮到3家企業，即中交集團、中國鐵道建筑總公司、中國中鐵工程總公司。
因為根據招投標法律規定，須要有三家以上企業參與投標，如果其中有一家不參與將面臨流標的境地。所以我們采取了與傳統招標不一樣的做法。我們又做了兩件事。朱永靈局長帶隊登門拜訪三大集團，推介港珠澳大橋項目，以問題為導向，以目標為導向，深入交流設計施工總承包模式，以及港珠澳大橋工程面臨的技術難關等問題，完善招標機制、合同機制、技術問題、科研攻關重點等等。其次，為了充分調動三大集團對項目的積極性，也預防流標的風險，我們不但推介港珠澳大橋的項目，設置了投標補償，還進行市場培育的工作。
《21世紀》：招標市場培育？培育什么？
高星林：三大集團中，中國鐵建和中國中鐵的海洋工程力量當時比較薄弱，而中交建在世界海工市場一家獨大。我們采取了兩種做法，第一是支持鼓勵中國鐵建和中國鐵工整合國內資源進行產業并購重組，他們迅速采取行動，一方面加快企業并購重組，一方面加快和境外一流海工企業的合作談判。后來，中鐵建和中國鐵工都收購了相關港口水工企業，成立了下屬的港航局集團。無法及時通過并購重組整合資源的，我們招投標的時候還鼓勵他們整合國際資源，用施工顧問咨詢服務以及設備租賃的方式彌補海上施工的短板，也不違反境外單位沒有資質不得承接中國工程施工的法律限制。這樣做的目的是創造條件讓所有的競標者處于同一起跑線上，以此來增強競爭性。這個取得了比較好的效果。
《21世紀》：無論出于什么目的，大橋管理局做了培育中國建筑工程承包企業向海洋工程轉型的巨大的貢獻，如果沒有港珠澳大橋的項目激勵，他們不會這么快地整合資源開辟海洋工程領域。
高星林：不敢將貢獻歸到管理局身上，港珠澳大橋確實起到了加速和推動作用，但更多的是市場的趨勢。我們做的第二件事，當時擔心企業在招投標階段不敢投入，所以我們向三地政府申請了一筆專門用于投標補償的資金，分別為600萬元、400萬元、200萬元不等（中標單位補償金含在中標合同價格中），能夠部分覆蓋投標的成本。同時向他們提供大量的港珠澳大橋前期完成的資料，包括行業最前沿的設計專題、科研研究專題及標準等等。當幾大一流央企的積極性和技術力量都調動起來以后，他們也提出一些風險控制的建設性意見和建議，作為知識成果的貢獻，后來都服務于建設港珠澳大橋工程的總目標。
構建同舟共濟的伙伴關系
《21世紀》：你在2012年提出過“世紀工程與伙伴關系”的探討?，F在港珠澳大橋全線通車在即，你如何評價“伙伴關系”？
高星林：“伙伴關系”是管理局推行的理念。因為工程很難、風險很大、目標很高，參與建設的各方總體素質很高，需要各方精誠合作圍繞目標解決問題，需要伙伴關系。港珠澳大橋項目是一個立足自主創新的系統性超級工程，由于具有超復雜性、超大規模和深度不確定性等特點，為了確保建設任務順利完成，我們整合了全球范圍內的一流建設資源?；仡櫟侥壳盀橹沟恼麄€前期階段、設計階段以及建設時期，從設計到咨詢，從施工顧問到質量顧問，港珠澳大橋參建各方的國際性特征非常突出。參與港珠澳大橋建設的隊伍，來自世界各地，包括美國、英國、德國、荷蘭、丹麥、日本等多個國家和地區。與大橋合作的境外企業就有12家，總人數近100人，總合同金額近3億元人民幣。
另外是參與港珠澳大橋建設的隊伍組成，其項目負責人均是享譽全國交通行業的知名專家和領軍人物，項目的設計負責人、咨詢負責人均是全國設計大師，項目經理大多是進入世界500強中國企業的領導班子成員，各參建單位挑選的隊伍均是各個單位的精兵強將和業務骨干。正是在這種國際化深度參與和國內最優質資源高度集中的背景下，我們建立了集國內國際眾多資源整合的“最佳伙伴關系”，國際化程度也是前所未有。這也是港珠澳大橋項目管理的成功之道，這在之前的國內工程中極為少見。
《21世紀》：我注意到您在談到港珠澳大橋工程時使用了“國際工程”的概念，都有那些外國公司參與了哪些環節的工作？國際合作的示范性表現在哪些方面？
高星林：港珠澳大橋前期工作香港方牽頭，因為香港是一個國際開放市場，所以項目從一開始就對標國際，面向國際尋求參照系，從一開始就融入國際工程背景和環境，這是三地合作的優勢。港珠澳大橋工程規模大、技術標準高且界面復雜，涉及大量的新技術、新工藝，需充分吸收和借鑒國內外類似項目的經驗，整合全球優質資源，尋求國內、外具有專業經驗的單位參與項目建設，目的是控制風險，提升品質，確保工程的順利實施，為實現項目建設目標服務。大概可以分為三個領域：
首先是在大橋初步設計階段招標中引入國外優秀設計團隊。為了滿足國內法律法規的有關規定，又能有效引入國外的專業資源，我們采用中外合作聯合模式，設置設計咨詢復核、國內牽頭聯合等方式，引入丹麥科威國際咨詢公司（COWI）、英國奧雅納工程顧問（ARUP）等國際公司參與了沉管隧道設計、橋梁鋼箱梁設計等；在橋梁工程施工圖設計招標中引入日本長大株式會社（Chodai）、英國合樂集團公司（Halcrow）參與了鋼箱梁結構設計、鋼混組合梁結構設計等；在橋面鋪裝設計階段引入了國際咨詢公司香港安達臣瀝青公司 （Anderson Asphalt）等。
其次就是設置直接對業主負責的全過程設計及施工咨詢服務或專項顧問服務。如設計及施工咨詢服務，引入了沉管隧道、橋梁咨詢團隊，包括荷蘭隧道工程咨詢公司（TEC）、林同棪國際集團（T.Y.Lin International）；在全過程施工過程中，聘請了國際知名的工程顧問公司莫特麥克唐納公司（Mott MacDonald）作為項目管理的質量管理顧問，助推項目質量管理水平提升。
還有就是在施工團隊中引入設計交叉復核或施工咨詢服務。如在島隧工程設計施工總承包招標中引入了國外沉管隧道設計咨詢與復核團隊艾奕康有限公司（AECOM）、丹麥科威國際咨詢公司（COWI）、日本NCC公司等；在橋面鋪裝施工過程中，引入了國際咨詢公司瑞士埃施利曼瀝青工程公司 （Aeschlimann AG）。
引入國際資源“為我所用”
《21世紀》：可以說是集合了全球專業領域最優秀的團隊。國際公司而言發揮的作用是什么？
高星林：國際團隊的加入對我們很有幫助，最主要的是在系統風險和重大風險控制上提供了支撐，在一些細節設計和制造環節以及對總體影響上提供了優化和把關作用。港珠澳大橋工程是一個立足于自主創新和自力更生完成的項目，表現在整體的模式構建、管理創新、項目運作等領域都是以“我”為主。與此同時，我們還主動地引入國際資源“為我所用”。港珠澳大橋管理局只有100多人，大橋的設計以及施工方案到底還存在什么問題，以及在施工期間可能遇到的風險，我們請這些最有經驗的境外公司與機構幫助把關，目的是更好地防控風險。在我們的管理模型中設置了風險管控子項，涵蓋設計、施工、審核每個環節，建立了三道風險防控線，我們請這些有經驗的公司做我們的防控代理層層把關（或稱防控風險的“看門人”），他們在風險防控領域發揮了重要的作用。當然這些國際合作伙伴也帶來了新的理念、新的技術以及新的施工工藝為我們所借鑒，也帶來了新的管理理念和視野。
《21世紀》：作為管理局要面對十多家國際公司與近200家國內企事業單位（ “合作伙伴”），對“設計施工總承包”模式中的承包商而言，因為權力的讓渡，可能說起來容易做起來難？
高星林：港珠澳大橋島隧工程設計施工總承包是在一定的邊界條件下做出的選擇，而且得到了實踐的檢驗?？傮w上說，或特別是從工程風險控制和品質而言，港珠澳大橋的設計施工總承包模式成就了島隧項目林鳴總經理，也成就了中交集團，成就了島隧工程，成就了港珠澳大橋，這是一個多贏的成功案例。設計施工總承包模式之所以成功，關鍵取決于三地政府和業主的正確選擇與胸懷，取決于行業主管部門和各方支持。如果把設計施工總承包比做一個平臺，而選擇這一模式的朱永靈局長和完成港珠澳大橋控制性沉管隧道工程的林鳴總經理，就是這一戰役中帶兵打仗的“領軍人物”。
業主與承包商在工程領域合作過程中，發生過不少矛盾和爭論，這些矛盾也很正常。但是，港珠澳大橋這個特定項目中蘊含國家使命或國家意識，業主與承包方的目標與使命高度一致。要特別感謝朱永靈局長始終圍繞目標不動搖的超乎寬廣的胸懷，始終出自公心想把港珠澳大橋建好的情懷和擔當，聲音復雜時超乎尋常的定力和堅持，才能揚各家之長，團結各方一起建成了新世紀的超級工程。正是共同的使命凝聚了各成員間的責任感，也正是基于責任，才能互相信任、互相理解、互相尊重。這種基于契約精神為基礎又愿意為共同目標付出的情感，就是港珠澳大橋得以實施以及成功的關鍵所在。（編輯：楊志錦）
